激烈的市場競爭、多變的市場需求，使IT渠道發(fā)生了劇烈的變化。傳統(tǒng)的線性為主、層次分明的主流渠道模式已逐漸被以客戶為中心的渠道模式所代替，整個渠道價值鏈正向服務(wù)和增值型的方向迅速轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)變勢必引發(fā)IT渠道的利益再分配、策略調(diào)整等問題。近些年，國內(nèi)IT渠道商的盈利能力已明顯減弱，成千上萬的IT渠道商面臨大浪淘沙、重新洗牌的危險。

該變革對廠家、分銷商、銷售終端都產(chǎn)生了巨大影響。過去賴以成功的生態(tài)環(huán)境正發(fā)生變化，廠家、分銷商和零售企業(yè)都必須認清這輪渠道變革的方向，認識到自身的價值和不足，才能在其中找到自己的位置和生存空間。

筆者據(jù)此列出未來幾年國內(nèi)IT渠道發(fā)展的八大趨勢，以饗讀者。

1 分銷渠道日益扁平化

面對更為激烈的市場競爭，目前國內(nèi)IT市場已經(jīng)呈現(xiàn)扁平化的特點，而未來該趨勢將日趨明顯。一級經(jīng)銷商通過壓縮流通環(huán)節(jié)，代理層次日益減少，直銷的比重逐漸加大。減少渠道的中間環(huán)節(jié)，經(jīng)銷商可以節(jié)約成本、提高效率，更直接地接觸市場。

渠道的扁平化將使零售終端位置突出，但也會帶來管理的困難和成本的增加。不管是廠家還是渠道商，都必須在直銷和代理之間博弈，尋求最佳的平衡點。扁平化的主要方式有：減少二、三級經(jīng)銷商，建立直銷隊伍，發(fā)展專賣店；發(fā)展行業(yè)代理商；開發(fā)OEM銷售等。

2 提供整體解決方案

隨著IT市場的全面成熟，廠商關(guān)注的重點從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向了用戶。單純提供軟硬件產(chǎn)品已經(jīng)遠遠滿足不了用戶的需求，只有設(shè)計出既充分考慮用戶目前的應(yīng)用基礎(chǔ)又符合未來應(yīng)用趨勢的整體解決方案，才能真正吸引用戶。渠道商只有努力挖掘各行業(yè)的深層應(yīng)用，激發(fā)用戶需求，才能最終達到促進產(chǎn)品銷售的目的。因此，渠道商的整體解決方案提供能力將是未來IT市場的競爭要素。

在管理服務(wù)之外，另一種服務(wù)也需要引起渠道商的重視，那就是商業(yè)咨詢。IT服務(wù)方面的領(lǐng)軍渠道商，已經(jīng)由技術(shù)和IT專業(yè)服務(wù)逐步過渡到為客戶提供商業(yè)流程咨詢。這樣一來，方案商就能切入到與客戶未來發(fā)展相關(guān)的核心領(lǐng)域，幫助客戶在制定戰(zhàn)略時作出恰當?shù)募夹g(shù)決策。

3 向增值渠道商發(fā)展

IT產(chǎn)品的消費群體的需求正在發(fā)生變化。從消費類產(chǎn)品的用戶來看，越來越多的個性化的應(yīng)用、培訓需求，要求IT廠商的渠道調(diào)整其未來的策略。從商業(yè)類的用戶來看，其需求更多地集中在信息化過程中的戰(zhàn)略性或戰(zhàn)術(shù)性問題上，因而要求在產(chǎn)品基礎(chǔ)上附加更多的價值。渠道商需要樹立在未來增值服務(wù)中的核心優(yōu)勢，專注于一個或幾個優(yōu)勢行業(yè)，提高增值能力，通過協(xié)作與分工，逐步拓展相關(guān)業(yè)務(wù)。

目前IT廠商已經(jīng)認識到發(fā)展增值渠道的重要性，增值渠道已經(jīng)成為其共同的發(fā)展目標。通過改善產(chǎn)品分類、價格列表、產(chǎn)品供應(yīng)、定單狀態(tài)跟蹤等來改進產(chǎn)品的最終制造、獲取和運輸，是渠道增值的重要內(nèi)容。此外，對售后服務(wù)提供支持，使之擁有高利潤空間也不能忽視。

4 經(jīng)營日益多品牌化

渠道商經(jīng)營產(chǎn)品的多品牌化已經(jīng)是當今市場上一種很普遍的現(xiàn)象。渠道商進行多品牌經(jīng)營有利于增加其對廠家的談判籌碼，因為廠家總希望渠道商側(cè)重推銷自己的品牌，所以不得不開出優(yōu)于競爭對手的條件來吸引渠道商。而多品牌也成為渠道商的護身籌碼，渠道商可以在出現(xiàn)經(jīng)營危機、被廠家拋棄的時候，將重心轉(zhuǎn)向其他品牌。

品牌的多元化降低了渠道商的經(jīng)營風險,而且可以讓渠道商進行合理的產(chǎn)品組合，針對不同的目標市場選擇不同的品牌經(jīng)營，有利于渠道商進一步做大做強。

5 向網(wǎng)絡(luò)渠道商蛻變

隨著基于Web的電子商務(wù)技術(shù)的發(fā)展，跨組織信息系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換網(wǎng)絡(luò)(EDI)、共享數(shù)據(jù)庫的日益普及，企業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站、新的網(wǎng)上信息中介和創(chuàng)新商業(yè)模式紛紛涌現(xiàn)，信息系統(tǒng)和信息網(wǎng)絡(luò)能迅速延伸到單個消費者，使得企業(yè)與消費者的直接交互溝通成為可能。傳統(tǒng)渠道商日益式微，迫使其必須掌握更多電子商務(wù)技術(shù)，逐漸向網(wǎng)絡(luò)渠道商發(fā)展。

在網(wǎng)絡(luò)營銷日漸盛行、網(wǎng)絡(luò)分銷渠道日益重要的今天，一個關(guān)鍵的問題是，渠道商必須認清自己的地位、作用，處理好網(wǎng)絡(luò)營銷與傳統(tǒng)營銷的關(guān)系，建立市場競爭優(yōu)勢，以免被淘汰出局。

目前，已經(jīng)有部分廠商開始采取行動。例如，海爾率先在全國建立了八大網(wǎng)絡(luò)渠道商，這一方面是為了給消費者提供更好的服務(wù)，一方面可讓部分傳統(tǒng)商獨立出來，培育更多的新型網(wǎng)商，適應(yīng)市場新需要。

宏圖三胞、大正電腦城已開辟了自己的網(wǎng)上銷售渠道，讓一部分適宜網(wǎng)上銷售的電子產(chǎn)品以較優(yōu)惠的價格直接面向全國消費者，建立直郵業(yè)務(wù)，取得不錯效果。

6 轉(zhuǎn)向渠道策略聯(lián)盟

何謂策略聯(lián)盟？渠道商尤其是中小渠道商，借助對方的網(wǎng)絡(luò)、渠道、資源，進行互換合作、品牌互補，由此捆綁成為規(guī)模較大的渠道商，共同享受廠家政策，抵御強敵的沖擊，達到提升品牌和銷量的目的。這類策略聯(lián)盟類同聯(lián)合營銷，如買手機送U盤、買主板送存儲帶等方式的捆綁營銷、買一贈一，還有淡旺季渠道互換等等。

在聯(lián)盟對象的選擇上，中小IT渠道商之間應(yīng)努力實現(xiàn)錯位經(jīng)營，避免過多的品牌重疊，避免因自己代理品牌多、結(jié)構(gòu)不合理引發(fā)的內(nèi)部沖突。在競爭層面上，應(yīng)該理性競爭，避免價格過低與亂漲價的行為。

7 向細分化渠道發(fā)展

隨著渠道同質(zhì)化加劇，IT渠道商正面臨著來自市場、廠家、終端、自身四個方面的挑戰(zhàn)。渠道商必須進行渠道的整合與細分，才能提高渠道利用率、減少渠道費用，并達到利益最大化。

渠道的整合與細分需要從以下四個方面來進行：一是根據(jù)市場形勢的變化和產(chǎn)品的特征，將單一的分銷渠道逐步構(gòu)建成多元化的分銷渠道；二是將分散、無序、小規(guī)模的分銷渠道逐步改造為規(guī)?；⑾到y(tǒng)化、嚴密型的分銷渠道；三是在兼并、整合的同時，進一步根據(jù)市場變化和消費者的服務(wù)需求細分渠道；四是在同一分銷渠道內(nèi)要盡量進行產(chǎn)品多品類的整合，以提高渠道的利潤率和利用率。

做好渠道細分，前提之一就是做好市場細分。廠商內(nèi)部要做好數(shù)據(jù)積累和客戶消費歷史的紀錄，外部要做好用戶類型和外部用戶需求特征的調(diào)研，而且要把用戶的具體類型和內(nèi)部的數(shù)據(jù)特征對應(yīng)起來。如此細分，渠道商就能在千差萬別的市場需求中游刃有余。

8 向物流提供商轉(zhuǎn)換

有遠見的渠道商早已開始探索轉(zhuǎn)型之路，從戰(zhàn)略上重新定位，如核心業(yè)務(wù)由批發(fā)轉(zhuǎn)向物流。

近年來，我國供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)生了巨大而深刻的變革，渠道商的功能定位、角色扮演也發(fā)生巨變。渠道商利潤的主要來源不再是產(chǎn)品的買賣差價，而是為產(chǎn)品提供的各種配套增值服務(wù)。IT渠道商可以以專業(yè)物流企業(yè)、社會化配送中心及兩者混合的物流配送企業(yè)的形式存在，以信息技術(shù)為手段，為上游制造商和下游零售商提供高效率的專業(yè)服務(wù)，使商品在流通過程中實現(xiàn)增值，自己也從中獲利。

從渠道商到物流提供商，是市場分工的產(chǎn)物。IT中小渠道商可以通過將自己定位為大企業(yè)配送物流商這一方式，獲取廠家在這方面的政策補貼、返利。

除此之外，渠道商也可以通過自己投資或者其他合作方式，在地區(qū)或全國范圍內(nèi)發(fā)展區(qū)域性批發(fā)公司和自己的零售連鎖商店，平穩(wěn)地轉(zhuǎn)移和發(fā)揮自己在批發(fā)方面所形成的經(jīng)驗、資金和渠道的優(yōu)勢。

此外，部分渠道商在繼續(xù)批發(fā)其他廠家產(chǎn)品的同時，開始生產(chǎn)和銷售自己的產(chǎn)品。他們通過收購一兩家中小企業(yè)，組建自己的生產(chǎn)鏈，穩(wěn)定自己的供貨渠道或?qū)嵭蠴EM貼牌生產(chǎn)，經(jīng)營自主品牌。

目前經(jīng)營Acer、惠普品牌產(chǎn)品的一些中小分銷商的角色正發(fā)生較大的改變。差價所取得的利潤在這部分渠道商年營業(yè)利潤的比例變小了，而從廠家獲取的物流、服務(wù)及增值方面的政策補貼、返利變得越來越多，因此雙方都在后一方面全力投入。甚至有的渠道商想通過入股、合作的方式，加入Acer、惠普的大家庭，成為他們的專業(yè)物流商。